Teamwork - So funktioniert die Teamzusammenstellung

Teamwork – So setzt du das perfekte Team zusammen

Ein Team zu bilden ist einfach. Wir wählen Menschen aus und bringen sie zusammen, oft auf der Grundlage ihrer technischen Kompetenz. Ein produktives, gut funktionierendes und effektives Team zu kuratieren ist jedoch weniger einfach. Wie können wir, kollektiv und als Einzelne, den Erfolg eines Teams fördern? Neue Forschungen enthüllen überraschende Wahrheiten darüber, warum manche Arbeitsgruppen florieren und andere scheitern.

Das Team über einzelne Mitarbeiter

Unser datengesättigtes Zeitalter ermöglicht es uns, unsere Arbeitsgewohnheiten mit einer Genauigkeit zu untersuchen, von der unsere Vorfahren nur träumen konnten. Heute widmen sich Psychologen, Soziologen und Statistiker auf dem Campus von Unternehmen und in Universitätslaboren dem Studium von Teamzusammensetzungen bis hin zu E-Mail-Mustern, um herauszufinden, wie man Mitarbeiter zu schnelleren, besseren und produktiveren Versionen ihrer selbst machen kann.

Doch viele der wertvollsten Unternehmen von heute haben erkannt, dass es nicht ausreicht, einzelne Mitarbeiter zu analysieren und zu verbessern – eine Praxis, die als „Optimierung der Mitarbeiterleistung“ bekannt ist. Da der Handel immer globaler und komplexer wird, ist der Großteil der modernen Arbeit mehr und mehr teambasiert. Eine Studie, die in der Harvard Business Review veröffentlicht wurde, fand heraus, dass „die Zeit, die Manager und Mitarbeiter mit kollaborativen Aktivitäten verbringen, in den letzten zwei Jahrzehnten um 50 Prozent oder mehr gestiegen ist“ und dass in vielen Unternehmen mehr als drei Viertel des Tages eines Mitarbeiters damit verbracht wird, mit Kollegen zu kommunizieren.

Teamwork - So stellen Sie das perfekte Team zusammen

Im Silicon Valley werden Software-Ingenieure ermutigt, zusammenzuarbeiten, zum Teil weil Studien zeigen, dass Gruppen dazu neigen, schneller innovativ zu sein, Fehler schneller zu erkennen und bessere Lösungen für Probleme zu finden. Studien zeigen auch, dass Menschen, die in Teams arbeiten, tendenziell bessere Ergebnisse erzielen und über eine höhere Arbeitszufriedenheit berichten. In einer Studie aus dem Jahr 2015 sagten Führungskräfte, dass die Rentabilität steigt, wenn Mitarbeiter dazu gebracht werden, mehr zusammenzuarbeiten. In Unternehmen und Konzernen, aber auch in Behörden und Schulen, sind Teams heute die grundlegende Organisationseinheit. Wenn ein Unternehmen seine Konkurrenten ausstechen will, muss es nicht nur beeinflussen, wie Menschen arbeiten, sondern auch, wie sie zusammenarbeiten.

Die Entwicklung eines Teams

Es kann einige Zeit dauern, bis sich ein Team entwickelt, ein Prozess, der den Schwerpunkt der Forschung von Bruce Tuckman bildete, die in den 1960er Jahren begann. Tuckmans Artikel „Developmental Sequence in Small Groups“ (Entwicklungsablauf in Kleingruppen) aus dem Jahr 1965, der nach weiteren Forschungen im Jahr 1977 erweitert wurde, kam zu dem Schluss, dass Teams bei ihrer Entstehung und Entwicklung typischerweise 5 Schlüsselphasen durchlaufen: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning.

Quelle: Praxis

Forming

Sie klingen ängstlich und zögerlich, fühlen sich in die anderen Teammitglieder ein, machen sich mit ihnen vertraut, lernen Rollen und Verantwortlichkeiten kennen, verstehen die Ziele des Teams, schauen auf den Teamleiter, um sich zu orientieren.

Storming

Effektivität nimmt ab, Meinungsverschiedenheiten über Rolle und Ziele, Kampf um den Platz in der Gruppe, Bildung von Cliquen. Der Teamleiter muss Gespräche moderieren, und es kann schwierig sein, das Niveau der Kommunikation zu beurteilen.

Norming

Beginnt effektiver zu arbeiten, respektiert die Meinungen und Unterschiede der anderen, einigt sich auf Teamregeln, vertraut einander und hilft einander, macht Fortschritte im Projekt, verlässt sich nicht mehr so sehr auf den Teamleiter.

Performing

Das Team arbeitet auf einem hohen Niveau, trifft Entscheidungen und löst Probleme schnell und effektiv, arbeitet unabhängig. Leichtes Management.

Adjouring

Die Teammitglieder haben sich zusammengeschlossen und werden nun wahrscheinlich in verschiedene Richtungen gehen, wenn das Projekt zu Ende geht. Gefühle wie Traurigkeit und Ungewissheit darüber, wie es weitergeht, können auftreten. Fokussiert, zielgerichtet und abschließend. Feiern Sie die Erfolge des Teams und die gelernten Lektionen.

Projekt Aristoteles – warum haben manche Teams Erfolg und andere nicht?

Tuckmans Modell erkennt an, dass einige Teams Fortschritte machen, um erfolgreich zu sein, während andere sich abmühen. Im Jahr 2012 startete Google das Projekt Aristoteles, bei dem Statistiker, Organisationspsychologen, Soziologen und Forscher drei Jahre lang Hunderte von Teams analysierten, um das Rezept für den Aufbau des perfekten Teams zu finden.

Der Forschungs- und Analyseauftrag des Projekts war gewaltig. Sie untersuchten soziale Interaktion, Geschlecht, Hobbys, Bildung, Persönlichkeit, Teamgrenzen, Leistung, Belohnungsstrukturen und mehr, alles mit dem Ziel, die wichtigsten Merkmale eines erfolgreichen Teams zu ermitteln. Die Schlussfolgerung nach drei Jahren umfangreicher Forschung war jedoch, dass die Zusammensetzung eines Teams keinen Unterschied zu seiner Effektivität machte; es gab keine starken Muster in den Ergebnissen und Team-Effektivität schien eine Lotterie zu sein.

Erst als ein Forscher zufällig auf Forschungen zu „Gruppennormen“ stieß – Verhaltensstandards und ungeschriebene Regeln, die bestimmen, wie wir funktionieren, wenn wir uns versammeln -, wurden die Daten erneut untersucht und die Bedeutung solcher „ungeschriebenen Regeln“ oder „Teamkultur“ entdeckt. Diese Untersuchung ergab, dass Normen zwar sehr unterschiedlich sein können, ihr Einfluss jedoch tiefgreifend ist – eine Offenbarung, die zur endgültigen Schlussfolgerung des Projekts führte. Nachdem sie Hunderte von Interaktionen in Hunderten von Teams untersucht hatten, kamen sie zu dem Schluss, dass die Beeinflussung von Teamnormen der Schlüssel zur Verbesserung der Leistung ist. Aber welche Normen?

Forschungen zum Gruppen-IQ, die 2010 in Science veröffentlicht wurden, hatten auf die Bedeutung von Gruppennormen hingewiesen und zwei Verhaltensweisen identifiziert, die kollektiv intelligente Teams im Allgemeinen an den Tag legen:

  1. Gleiche Verteilung der Gesprächsanteile (Mitglieder sprechen ungefähr den gleichen Anteil der Zeit)
  2. Überdurchschnittliche soziale Sensibilität (anhand von Tonfall, Mimik und anderen nonverbalen Hinweisen erahnen, wie sich andere fühlen)

Diese beiden Eigenschaften sind allgemein als Beitrag zu einem Gefühl der psychologischen Sicherheit bekannt und wurden bei der Durchsicht der Daten auch in den leistungsstärkeren Teams festgestellt, die im Rahmen des Projekts Aristoteles untersucht wurden. Statt der Lotterie, die die Ergebnisse zunächst vermuten ließen, gab es eine starke Korrelation zwischen wahrgenommener psychologischer Sicherheit innerhalb eines Teams und hoher Teamleistung. Google kam zu dem Schluss, dass klare Ziele und Vorgaben sowie eine Kultur der Verlässlichkeit wichtige Faktoren sind, dass aber vor allem die psychologische Sicherheit entscheidend für das Funktionieren eines Teams ist.

Die Ergebnisse sind nicht revolutionär: In den besten Teams hören sich die Mitglieder gegenseitig zu und zeigen Sensibilität für Gefühle und Bedürfnisse. Diese Verhaltensweisen schaffen psychologische Sicherheit und geben den Menschen das Gefühl, etwas beitragen zu können und Empathie zu zeigen, was zur Entwicklung besserer Beziehungen innerhalb eines Teams beiträgt.

Sowohl die Google-Forschung als auch das Tuckman-Modell konzentrieren sich auf diese Beziehungen zwischen Individuen; das Finden von Strategien zur Erhöhung der zwischenmenschlichen Verbindungen kann die wahrgenommene psychologische Sicherheit fördern und somit ein Team durch den Entwicklungszyklus in Richtung Hochleistung bewegen.

Die Bedeutung der Selbstwahrnehmung für die Teamleistung

Das Bewusstsein über unsere eigenen Eigenschaften und Gefühle und die Fähigkeit, unsere Selbstwahrnehmung zu steigern, helfen uns, obwohl sie scheinbar nicht greifbar sind, in Teamsituationen effektiver zusammenzuarbeiten. Eine solche Selbstwahrnehmung veranlasst uns, den Charakter und die Gefühle anderer zu berücksichtigen und so möglicherweise entstehenden Frustrationen oder Konflikten vorzubeugen (oder uns zumindest dabei zu helfen, effektive Ansätze zur schnellen Lösung dieser zu erwägen).

Das von Joseph Luft und Harry Ingham 1955 entwickelte Johari-Fenster ist ein Modell, das helfen kann, einen Selbsterkennungsprozess zu visualisieren. Es ist in vier Quadranten unterteilt: den offenen Bereich, den blinden Bereich, den versteckten Bereich und den unbekannten Bereich; durch Kommunikation und Kooperation kann sich das Gleichgewicht zwischen den vier Bereichen verändern kann.

Quelle: Wikipedia

Der offene Bereich bezeichnet alles, was Sie über sich selbst wissen und bereit sind, mit anderen zu teilen. Wir vergrößern unseren offenen Bereich, indem wir um Feedback bitten und anderen Informationen preisgeben; je mehr wir also teilen, desto offener sind die Verbindungen, die wir haben können. Darin liegt der Hauptwert des offenen Bereichs; er unterstützt die Entwicklung zwischenmenschlicher Beziehungen, indem er Rapport und Vertrauen in Beziehungen aufbaut.

Der blinde Bereich umfasst Eigenschaften, die wir nicht über uns selbst wissen, die aber anderen im Team bekannt sind. Mit Hilfe des Feedbacks von anderen können wir uns einiger unserer positiven und negativen Eigenschaften bewusst werden, wie sie von anderen wahrgenommen werden, und einige der persönlichen Probleme überwinden, die uns oder die Dynamik des Teams hemmen könnten. Wenn Feedback ehrlich gegeben wird, reduziert es die Größe unseres blinden Bereichs – zum Beispiel, wenn wir jemanden unterbrechen, bevor er seinen Standpunkt zu Ende gebracht hat, was zu Frustration führen kann. Manchmal bemerken wir diese Aspekte unseres Charakters erst, wenn wir auf sie hingewiesen werden.

Der dritte Quadrant, der verborgene Bereich, enthält Aspekte von uns, die uns vielleicht bewusst sind, von denen wir aber nicht wollen, dass andere sie wissen. Dazu können Schwachstellen gehören, wie z.B. eine Abneigung gegen öffentliches Reden.

Der letzte, der unbekannte Bereich ist sowohl uns selbst als auch anderen unbekannt. Durch die Arbeit mit anderen ist es uns möglich, Aspekte unseres Charakters zu entdecken, die wir vorher vielleicht nie zu schätzen gewusst haben, Qualitäten wie

  • eine Fähigkeit, die unterschätzt oder nicht ausprobiert wird
  • eine natürliche Fähigkeit oder Begabung, von der wir nicht wissen, dass wir sie besitzen
  • eine Angst oder Abneigung, von der wir nicht wissen, dass wir sie haben
  • konditionierte Verhaltensweisen oder Einstellungen

Das Einholen von Feedback und die Weitergabe von Informationen an andere wird erleichtert und mit größerer Wahrscheinlichkeit erwidert, wenn es Teil der „Gruppennormen“ ist. Um auf die Ergebnisse von Tuckman und Google zurückzukommen: Eine psychologisch sichere Teamumgebung erleichtert diesen Prozess der Offenlegung und sollte uns auf dem Weg zu hoher Teamleistung unterstützen.

Persönlichkeit und die Rolle, die sie für die Teamleistung und -entwicklung spielt

Die Reflexion über unseren eigenen Charakter kann unsere Selbstwahrnehmung verbessern und uns helfen, andere Teammitglieder besser zu verstehen und mit ihnen in Beziehung zu treten. Allgemein definiert als „das, was Sie zu „Ihnen“ macht“, umfasst die Persönlichkeit alle Eigenschaften, Merkmale und Eigenarten, die uns von allen anderen unterscheiden.

Die Forschung legt nahe, dass die Vielfalt der Persönlichkeit Teams effektiver machen kann, mit vielfältigeren Ideen und Perspektiven, die die Innovation anregen und die Problemlösung unterstützen. Es liegt auf der Hand, dass die Persönlichkeit daher ein wichtiger Faktor auf der Suche nach dem perfekten Team ist.

Wie kann man Persönlichkeit messen?

Jahrhunderte der Forschung, die bis zu Hippokrates zurückreicht, haben nach verlässlichen Wegen gesucht, um Persönlichkeit zu konzeptualisieren, zu bewerten und zu messen. Aus all diesen Forschungen ist das am weitesten verbreitete Persönlichkeitsmodell die „Big Five“ oder das Fünf-Faktoren-Modell, das 5 Dimensionen der Persönlichkeit oder Eigenschaften beschreibt: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus (oft durch die Akronyme OCEAN oder CANOE in Erinnerung gerufen).

Experten haben psychometrische und Persönlichkeits-Profiling-Instrumente entwickelt, wie z.B. das bei Teams verwendete Facet 5, die die Erforschung unterstützen, wie ähnlich oder verschieden unsere Persönlichkeitsmerkmale von denen anderer sind. Dies hilft uns, unsere eigene Persönlichkeit zu verstehen – wie wir an unsere Arbeit und die Zusammenarbeit mit anderen herangehen wollen.

Es gibt viele Werkzeuge, aber der typische Erkundungsprozess beginnt mit einem Fragebogen zur Selbsteinschätzung, der sorgfältig vorbereitete Fragen enthält, die Einstellungen, Meinungen und Vorlieben erkunden, die die OCEAN-Faktoren abdecken. Jede der fünf Persönlichkeitseigenschaften repräsentiert einen Bereich zwischen zwei Extremen und das Werkzeug versucht, den Anteil jedes Faktors in unserer Persönlichkeit zu messen.

Quelle: Wikipedia

Unsere Antworten auf Fragen, die sich auf jede Eigenschaft beziehen, werden dann kombiniert und umgerechnet, um einen Wert auf einer Skala von 1-10 zu erhalten. Diese Punktzahl wird dann mit einer Normgruppe (von anderen, die den Fragebogen beantwortet haben) verglichen. Der Wert wird dann auf einer Skala aufgetragen. Der Grad der Abweichung von der Norm gibt Aufschluss darüber, wie unser „Maß“ eines Merkmals im Vergleich zu dem der anderen ist und was das für die Interaktion und die Arbeit in Teams bedeutet. Die Anwendung der Werte einer Person auf die OCEAN-Eigenschaften ermöglicht es uns dann, ein Profil der wahrscheinlichen Verhaltensweisen zu erstellen.

Einblicke durch Vergleiche

Wenn es um die Ergebnisse solcher Bewertungen geht, ist es wichtig zu betonen, dass es keine guten oder schlechten Ergebnisse gibt; alle hohen und niedrigen Werte stellen sowohl Risiken als auch Chancen in einer Teamumgebung dar.

Ein niedriger Wert für Extrovertiertheit kann sich beispielsweise in einer eher zurückhaltenden, privaten Persönlichkeit manifestieren, die vielleicht weniger offensichtlichen Enthusiasmus zeigt. Die Risiken, die mit diesem Wert verbunden sind, könnten darin bestehen, dass man sich von den Kollegen distanziert oder schwer zu engagieren scheint, was als mangelndes Interesse oder Engagement interpretiert werden könnte. Umgekehrt könnten die damit verbundenen Stärken die Bereitschaft sein, mehr zuzuhören als zu reden, Verständnis zu zeigen, bevor man seine Meinung äußert, und die Tendenz, andere nicht zu übergehen oder deren Entscheidungen zu überstimmen.

Die Erkenntnisse aus solchen Instrumenten sind ein großartiger Input für den Prozess der Selbsterkenntnis und ermöglichen es uns zu überlegen, welche Stärken unsere Persönlichkeit zu einem Team beitragen kann und welche Aspekte unserer Persönlichkeit Herausforderungen für uns oder für diejenigen, die mit uns arbeiten, darstellen könnten. Diese Einsicht bietet eine bessere Möglichkeit, darüber nachzudenken, wie wir unser Verhalten entwickeln und anpassen, wenn wir in verschiedenen Teamumgebungen arbeiten, mit den vielen einzigartigen Persönlichkeiten, denen wir begegnen werden, und wie der Teamleiter ein Team zusammenstellen und organisieren kann, um seine Stärken auszuspielen.

Das Fazit: Das ist entscheidend für ein funktionierendes Team

Die Erkenntnis, dass die Schaffung dieses Umfelds nicht allein in der Verantwortung des Teamleiters liegt und dass die Investition in Selbstreflexion, das Einholen von konstruktivem Feedback und das Nachdenken über unseren Einfluss auf andere dazu beitragen, die angestrebte „Performing“-Stufe in der Entwicklung eines Teams zu erreichen und die Ziele des Teams zu verwirklichen. Wenn wir das Gefühl haben, dass wir etwas von dieser Einsicht mit unserem Teamleiter oder anderen Teammitgliedern teilen können, also den offenen Bereich vergrößern, wie es im Johari-Modell heißt, kann dies dazu beitragen, die Entwicklung der psychologischen Sicherheit zu beschleunigen und andere zu ermutigen, ebenso offen zu sein.

Wir wissen, dass wir, wenn wir in einem Team arbeiten, in dem wir uns sicher fühlen, unsere Meinung zu äußern, in dem wir glauben, dass wir die gleichen Möglichkeiten haben, unseren Beitrag zu leisten, und in dem wir sensibel und unterstützend auf die Bedürfnisse der anderen eingehen, eher bereit sind, unser Bestes zu geben. Und seien wir ehrlich, es wird allen mehr Spaß machen!